Следующая ошибка даже в организациях с более правильной структурой, где акционеры особо не вмешивались, заключалась в том, что менеджмент мотивирован на получение текущей прибыли, то есть на короткий горизонт.
При активной выдаче возникает много непроцентных доходов. Например, дали деньги на три года, а страховку сразу зачислили в доходы. Когда кредитование останавливается, у банка начинаются проблемы.
Риски растут, фондирование дорожает, доходы от продажи страховок резко падают. И банк уходит в минус. Многие убытки созданы из-за особенностей бухгалтерского учета: прибыли получили вперед, заплатили с них налоги, бонусы. Модель предполагала вечный рост.
Нам удалось избежать этой проблемы с помощью сильного риск-менеджмента. Кроме того, руководители имели мотивацию на стоимость банка. Она связана с долгосрочной прибылью, поэтому желание любой ценой заработать в 2012–2013 годах отсутствовало.»
Данил Анисимов, вице-президент Тинькофф Банка:
«Продукт «Кредит наличными» изначально не встраивался в ДНК Тинькофф Банка. Впервые мы запустили его незадолго до IPO, в середине 2013 года. В то время нам казалось, что неплохо бы выдать несколько миллиардов текущим кредитным клиентам, узнать, как заработает продукт, и заодно заработать немного денег. Но жизнь показала, что, действуя таким образом, мы повторили ошибку «Хоум Кредита», только в гораздо меньшем масштабе – риски по кредитам были в космосе. Частично это произошло из-за наших собственных операционных ошибок при создании продукта, частично – из-за наступления кризиса.
Следующие два года продукт был де-факто заморожен и только в 2016 году он получил второе рождение. К тому времени у нас сформировалась достаточно большая база расчетных клиентов, у которых был спрос именно на кредитование наличными. Нельзя сказать, что этот спрос большой, однако мы могли легко удовлетворить его, причем почти без рисков для нас – расчетные клиенты, как правило, платят идеально.
Именно эта концепция позволила нам реформатировать продукт, причем сделать это максимально удобно для клиента – сегодня наш действующий расчетный клиент получает кредит на свою карту в течение 10 минут. NPS по этому продукту составляет около 50 пунктов – огромный показатель для кредитного бизнеса.
Разобравшись с расчетными клиентами, мы пошли «на улицу» – теперь стараемся аккуратно найти тех клиентов, которым нужен именно кредит. Большинству клиентов все равно – таким мы выдаем карту, так как по ней меньше чеки, риски и выше доходность. Но если видим, что клиенту нужен именно кредит наличными, то готовы дать именно его, причем максимально просто и понятно для клиента.»
Глава 4
Игра с огнем
Сооснователь американского банка Capital One Найджел Моррис на встречах с нами говорил, что «Кредитный бизнес – как игра с огнем. Сядешь слишком близко – сгоришь; слишком далеко – замерзнешь». Управление рисками заключается в нахождении оптимального положения относительно этого огня.