Преимущество директ-маркетинговой модели в том, что география потребителей в рамках страны не ограничена. В населенные пункты с откровенно низкой конкуренцией ты проникаешь по-партизански, без собственной инфраструктуры. При этом специализация позволяет отточить продукт и максимизировать прибыль, в то время как универсальные банки вынуждены поддерживать широкий продуктовый ряд.
В отдельных странах карточные монолайнеры не достигли успеха. В Германии и Франции развивать подобный бизнес банки не могли из-за недостатка кредитной информации в бюро, слишком жесткого регулирования и консервативности потребителей. Но наш рынок больше напоминал американский или восточноевропейский.
Люди толерантно относились к покупкам в кредит. Пластиковая инфраструктура (банкоматы и терминалы для приема платежей) росла в среднем на 35 процентов в год. Система кредитных бюро с 2005 года накапливала критический объем данных о добросовестности заемщиков.
Все индикаторы кричали о том, что в России грядет карточная революция. Но как принять в ней участие, если у нас нет денег? Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.
Сначала развивались на мои средства, вырученные от продажи пивоваренного завода холдингу Sun Interbrew. На эти 60 миллионов долларов мы купили лучший на рынке софт, нанимали людей и выдавали самые первые кредитки.
Еще до выпуска первых карт я искал возможность взять в долг, но стартап доверия не вызывал. Поэтому созрел план продажи пакета акций инвестору, желательно – «с именем». Поиск начал с Citigroup. По электронной почте меня подбодрили («Красава!»), но денег не дали. Затем повстречался с одним из руководителей российского Morgan Stanley. Он сказал: «Слушай, Олег, мы такими вещами не занимаемся, но знаю, у Goldman Sachs есть фонд специальных ситуаций – примерно под такие высокорисковые вложения».
Так, довольно быстро я вошел в переговоры с самым знаменитым инвестбанком мира. В тот период Goldman Sachs уже вкладывал в России, в частности, в коллекторское агентство Евгения Бернштама «Секвойя».
Глава фонда Goldman Sachs Special Situations Джулиан Салисбури (Julian Salisbury) приехал ко мне в офис в феврале. Я ему сунул бизнес-план, он полистал и сказал: «Да, круто». Уже в апреле мы подписали term sheet (предварительные условия сделки), а дальше началась юридическая экспертиза.
К несчастью, в июле в США грянул кризис. Выяснилось, что бумаги, выпущенные под ипотеку и оцененные рейтинговыми агентствами как супернадежные, на самом деле покрывают мусорные кредиты, которые никогда не будут отданы.
В августе мне позвонил Джулиан:
– Олег, вот начался ипотечный кризис. В экономике все плохо. Мы теперь боимся инвестировать.
– Джулиан, мы же провели такую большую работу! Вы все проверили, понимаете, что модель рабочая.
– Банки сейчас страдают…